Idée reçue : « Être présent, c’est être engagé dans son travail »

Publié le 05 octobre 2026

Dans le monde du travail, la présence reste souvent un indicateur particulièrement visible. On sait qui est là, à quelle heure une personne arrive, quand elle repart. Il est beaucoup plus difficile d'observer ce qu'elle parvient réellement à accomplir, dans quelles conditions et à quel coût.

Le développement du télétravail a d'ailleurs rendu cette représentation particulièrement visible : lorsque le salarié est dans les locaux, on peut le voir travailler. À distance, cette visibilité disparaît en partie.

Mais voir quelqu'un travailler ne nous dit pas nécessairement comment il travaille, ni même s'il est réellement en capacité de travailler.

Présence, culture de la présence et présentéisme : de quoi parle-t-on ?

Le terme présentéisme a connu plusieurs définitions. Il a notamment pu désigner une présence excessive au travail, des horaires particulièrement longs ou un surinvestissement professionnel. Aujourd'hui, la littérature scientifique retient majoritairement une définition plus précise : le fait de continuer à travailler alors que l'état de santé physique ou psychologique de la personne justifierait une absence.

Cette distinction est importante.

Un salarié qui passe une partie de sa journée sur Internet, discute avec ses collègues ou fait durer certaines tâches n'est pas nécessairement « présentéiste ». Gosselin et Lauzier insistent précisément sur ce point : lorsque la baisse de productivité n'est pas liée à une limitation physique ou psychologique, nous sommes face à d'autres phénomènes organisationnels.

En revanche, un salarié qui vient travailler avec une migraine invalidante, une infection, des douleurs importantes, un épisode dépressif ou un épuisement psychologique alors que son état nécessiterait du repos entre bien dans cette définition.

Il est présent. Mais sa présence ne garantit pas sa capacité habituelle de travail.

Pourquoi venir travailler lorsqu'on est malade ?

Vu de l'extérieur, le comportement peut sembler paradoxal : pourquoi ne pas s'arrêter lorsqu'on en a besoin ?

Parce que la décision ne dépend pas uniquement de l'état de santé.

Il peut y avoir un fort sentiment de responsabilité : « mes collègues ont besoin de moi », « je vais leur donner davantage de travail », « personne ne peut me remplacer ». Certains salariés considèrent également leur présence comme indispensable à la continuité de l'activité. La littérature retrouve notamment cette problématique dans les métiers du soin, de l'aide ou de l'éducation, où l'absence peut être vécue comme ayant des conséquences directes sur d'autres personnes.

Le présentéisme peut également être lié à l'engagement professionnel : le salarié estime qu'en dépit de son état de santé, il est préférable pour lui ou pour l'organisation qu'il soit présent. Mais il peut aussi être beaucoup moins volontaire : impossibilité de rattraper le travail accumulé, absence de remplacement, pression temporelle, insécurité professionnelle...

Ainsi, derrière un même comportement — venir travailler malade — peuvent se trouver des mécanismes très différents.

Quand l'organisation rend l'absence difficile.

C'est un point essentiel : le présentéisme ne doit pas être réduit à une caractéristique individuelle.

Dire d'un salarié qu'il « ne sait pas s'arrêter » peut parfois être vrai. Mais cela ne dit rien des conditions dans lesquelles il doit décider de s'arrêter.

Que se passe-t-il lorsqu'une journée d'absence signifie retrouver le lendemain le travail qui n'a pas été fait ?
Lorsque les délais restent identiques ?
Lorsque personne ne peut reprendre les dossiers ?
Lorsque l'équipe est déjà en sous-effectif ?
Lorsque l'absence augmente immédiatement la charge des collègues ?

La littérature retrouve précisément une association entre présentéisme et charge de travail élevée, contraintes de temps et de rythme et faible autonomie dans l'organisation du travail. À l'inverse, le soutien des collègues et de l'encadrement apparaît associé à une durée moindre du présentéisme. L'insécurité professionnelle intervient également.

La charge de travail joue notamment lorsque les tâches s'accumulent pendant l'absence ou doivent impérativement être réalisées dans un délai déterminé. Dans cette situation, s'arrêter peut signifier se protéger aujourd'hui... pour retrouver demain une charge encore plus difficile à absorber.

Le présentéisme devient alors moins une question de « mauvaise décision individuelle » qu'une question de marge de manœuvre réelle.

Présent aujourd'hui… mais à quel prix demain ?

Lorsqu'une personne travaille alors que ses capacités sont altérées par son état de santé, son rendement peut être affecté par la fatigue, la douleur, les difficultés attentionnelles ou cognitives. Gosselin et Lauzier soulignent ainsi que la diminution de la performance n'est pas assimilable à un manque de motivation : elle peut être directement liée aux symptômes.

Mais il existe également un coût différé.

Le repos auquel la personne renonce peut ralentir sa récupération ou contribuer à l'aggravation de son état. Plusieurs travaux de recherche associent également le présentéisme à davantage d'absences ultérieures et à une dégradation de certains indicateurs de santé.

Autrement dit, éviter quelques jours d'absence aujourd'hui ne garantit pas que l'on évitera une absence plus importante demain.

Le présentéisme pose donc une question de soutenabilité : combien de temps une personne peut-elle continuer à travailler ainsi ?

Et le collectif dans tout cela ?

On pourrait penser que venir travailler malgré tout protège les collègues : « au moins, ils n'auront pas à faire mon travail ».

Ce n'est pas toujours aussi simple.

Dans les activités fortement interdépendantes, les difficultés d'attention, les erreurs ou la baisse d'efficacité d'une personne peuvent se répercuter sur le travail des autres. Et, dans le cas d'une maladie infectieuse, la présence peut évidemment favoriser sa transmission au sein de l'équipe.

Mais il existe aussi un effet plus discret, difficile à mesurer et pourtant important à interroger : la norme collective qui peut se construire autour de la présence.

Lorsque celui qui vient malade est valorisé comme particulièrement courageux ou engagé,

Lorsque celui qui reste tard est considéré comme plus investi,
Lorsque celui qui ne s'arrête jamais devient implicitement la référence,

chacun peut progressivement apprendre ce que signifie, dans cette organisation, être « un bon professionnel ».

La question n'est alors plus seulement : « Est-ce que mon état me permet de travailler ? »

Elle peut devenir : « Si je m'arrête alors que lui est venu dans le même état, qu'est-ce que cela dira de moi ? »

Et le télétravail ?

Le télétravail soulève une question un peu différente, qu'il ne faut pas confondre avec le présentéisme au sens strict.

Il a néanmoins révélé quelque chose d'intéressant : notre facilité à utiliser la présence physique comme indicateur du travail.

Un salarié installé huit heures devant son ordinateur dans les locaux est visible. Celui qui travaille chez lui l'est beaucoup moins.

Pourtant, la visibilité n'est ni une mesure de la quantité de travail réalisée, ni de sa qualité.

Manager essentiellement par la présence revient donc à privilégier ce qui est facilement observable plutôt que ce qui constitue réellement le travail : objectifs atteints, qualité de l'activité, coopération, respect des délais, capacité à résoudre les difficultés, qualité du service rendu...

Le télétravail n'a peut-être pas créé cette question. Il l'a rendue beaucoup plus difficile à ignorer.

Sortir de l'opposition « absent » ou « engagé »

La prévention du présentéisme ne consiste évidemment pas à encourager l'absence.

Elle consiste plutôt à sortir d'une équation trop simple : présence = engagement = performance.

Et de son corollaire : absence = désengagement.

Les travaux français de Hamon-Cholet et Lanfranchi invitent notamment à agir sur la charge de travail et à accroître l'autonomie dont disposent les salariés pour organiser leur activité. Le soutien des collègues et de l'encadrement constitue également une dimension importante.

Cela suppose aussi qu'une organisation puisse regarder ce que lui dit une absence — ou un présentéisme répété — plutôt que de chercher uniquement à réduire son indicateur d'absentéisme.

Car un salarié qui ne s'arrête jamais n'est pas nécessairement un salarié qui va bien.

Un salarié qui reste tard n'est pas nécessairement celui qui travaille le mieux.

Et un salarié que l'on voit à son poste n'est pas nécessairement davantage engagé que celui que l'on ne voit pas.

Peut-être faut-il alors remplacer une question : « Est-il suffisamment présent ? » par une autre : « Dans quelles conditions peut-il réellement faire son travail, durablement et

correctement ? »

L'engagement professionnel ne se mesure pas au nombre d'heures pendant lesquelles quelqu'un est visible à son poste.

Prendre soin du travail, c'est aussi créer les conditions dans lesquelles les personnes qui le réalisent peuvent prendre soin de leur santé.